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【经验交流】以项目经理责任制为引领,多措并举提升项目盈利能力
——深圳消黑项目落实《项目负责人业绩考核及薪酬管理实施办法》纪实
来源:经营管理部 作者:李辉 时间:2021年11月2日 文字大小:【      

为深入开展国有企业三项改革制度落地,贯彻执行国资委及集团公司关于国企改革三年行动战略部署,公司以项目负责人业绩考核作为突破口,以经营业绩为目标导向,积极探索,大胆改革,修订印发了新版的《项目负责人业绩考核及薪酬管理实施办法》(以下简称《办法》)。《办法》自实施一年多来,各项目认真贯彻落实。深圳消黑项目通过精耕细作、深挖潜力,项目利费率得到进一步提升,班子薪酬水平也得到提高。本文就消黑项目的管理经验进行交流。

一、工程概况

光明区全面消除黑臭水体治理工程二工区位于广东省深圳市光明区,合同金额66829.95万元,合同工期为648日历天;开工日期为2019年3月25日,完工日期为2020年12月31日。主要工程内容:光明区马田街道(但不限于)范围内正本清源全覆盖、雨污分流(干支管网完善)全覆盖、黑臭水体治理(含渠、汊及塘库)、管道清淤疏浚、初雨及面源污染治理(含调蓄)、存量管网修复、内涝整治、管线迁改、水土保持等。

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二、工程进展情况

监理单位于2019年4月15日下达了开工令,以合同工期总日历天计算,实际计划竣工日期为2021年1月21日;自开工以来,按期完成了2019年9月30日国家环保督查组消黑“国考”、2019年12月15日全面消除黑臭水体、2020年3月31日初雨面源整治达标、2020年6月30日调蓄池具备通水条件等节点考核目标,于2020年12月31日完成了所有可实施子项的施工,并通过分部工程验收。因2020年初突发新冠疫情、交通占道、新增子项、涉河手续未批复、存量管网管道内异物穿入、绿化、构筑物占位影响以及修复工程量翻倍增加等客观原因造成部分子项无法按期完工;于2021年6月30日前完成了所有延期子项施工,部分超出合同额较大且外部协调困难子项拟纳入后续其他项目实施。

消黑二工区共92个子项(95个分部),分4个单位工程。截止目前,已完成全部子项的分部工程验收,1个单位工程验收;另外已完成79个子项提前移交,其中7个子项无需移交, 6个子项正在办理移交。

三、《办法》落实执行情况

(一)组织宣贯学习,明确目标、压实责任。

《办法》颁布初始,项目部立即进行了深入系统的研究和学习,项目部与分公司签订了《项目周期经营业绩责任书》和《2020年度预考核经营业绩指标及目标值》,项目经理组织项目团队针对各个指标和目标值召开了交底和讨论会,将责任目标落实到各个责任人,建立有效的项目经营管理激励约束机制,提升项目团队的积极性,增强项目负责人的责任感,最大化发挥责任制的奖惩和导向作用。通过明确目标、压实责任,聚焦项目精细化管理,采取多种举措,不断提升项目管理水平,促进高质量发展。

(二)科学统筹策划,防范经营风险。

在项目前期阶段,为防范各类经营风险,及时做好实施性的经营策划。对整个工程施工内容进行分解,针对主要施工项目进行收入和成本分析,达到盈亏点全面掌握的目的,以便在设计、施工中提前策划,尽量“趋利避害”,走好项目创效关键第一步。

(三)以设计为龙头,加强设计优化。

为了更好的将经营理念贯彻进设计(方案)阶段,加强经营、设计、技术、采购、施工等部门的联动机制,发挥EPC项目的资源整合优势,项目部成立了EPC设计部,制定了白图联审机制,针对重大子项进行白图会审,以使相关施工工艺及措施在图纸上充分得到成分反应,减少图纸漏项和后期的设计变更。在具体工作中,经营与设计人员的配合尤为重要,时常保持相互交底、相互沟通、相互学习的状态,达到经营人员懂设计、技术,设计人员懂经营的目的。

(四)以预算为核心,高质量编制施工图预算。

施工图预算编制进度直接影响过程结算,施工图预算的质量直接影响完工结算,因此施工图预算编制质量与整个项目效益息息相关。为加快预算编制进度和提高预算编制质量,鉴于本项目预算编制专业性较强,同时也为培养一批市政方面的预算人员,项目部通过委托有经验的第三方预算编制单位,采取以下措施:

1.设立编制、审核两道关,由委托单位负责按施工图进行编制,项目部经营人员负责审核,尽量避免在预算中缺项漏项、少计漏计。

2.组建微信群,让预算编制人员、项目部经营预算审核人员、设计人员、技术人员能够沟通畅通,及时解决图纸和现场方案的问题。

3.不定期深入施工现场,由于预算委托性质为人员不驻场,针对同类型项目,工艺较复杂的项目,项目施工时不定期邀请委托单位预算人员深入施工现场了解项目工序和工艺。

4.会商解决争议问题,针对建设相关方提出的不同意见,经营部门不定期组织委托单位开会讨论,集思广益,统一编制原则。

(五)强化分包管控,防范效益流失。

1.在分包招标方面:鉴于城市水环境EPC项目开工时无对上合同清单、施工图纸按照节点分批次出具、图纸确定后要求立即实施、设计阶段方案更改频繁、甚至在子项正式图纸确定之后经常取消的特点,给分包招标带来了巨大的难度,按常规无法同时满足公司分包招标管理办法的时间要求、前期策划时报批的分包招标方案要求及队伍履约受控要求,项目部采取了以下措施以满足现场:(1)经营部门紧密跟踪方案确定情况,尽早启动分包招标程序,并尽量缩短招标文件编制及评审时间;(2)招标文件编制最大的难点在于工程量清单编制及限价的测算,清单可参考类似已招标项目或根据设计方案中列明的主要项目编制,限价可参考类似已签订分包合同中的单价编制;(3)按照设计图纸出具的批次分别招标,并在已进场的分包商内择优进行邀请招标,可以使分包商在报价及履约上形成竞争关系,尽量避免开工时无图一次性招标造成的“占坑不拉屎”“请神容易送神难”的局面;(4)为减少流程缩短时间,部分公司招标权限可由分局向公司申请所属单位自行招标。

2.在分包结算方面:(1)分包结算时严禁超结超付,严把零星签证、合同外项目结算关,严格按照合同约定原则执行。一些不合理的分包诉求,例如:由于分包商自身管理水平差、自身施工失误等原因导致增加的成本,项目部及时予以明确回绝。过程结算的过于宽松,往往会提高分包商对效益的期望值,造成最终结算谈判难以达成一致的局面。所以在过程结算环节,严格遵守合同分包结算及支付程序,坚持“先结算、再开票,后支付”的原则有助于控制分包成本。(2)在分包合同项目完工验收后,及时办理分包完工结算,一方面在双方都比较了解工程情况的前提下,有利于对存在的矛盾点及早清晰的解决,分包队伍尽早退场,解决分包队伍的资金压力和资金成本,避免不必要的成本产生,更重要的是有利于释放项目部管理的精力,锁定分包成本,实现双赢。在完工结算流程中应重视结算依据、合同终止书的签订、合同约定扣款等事项,把好分包管理中的最后一关。针对争议较多,施工内容较复杂的分包合同完工结算,完工结算汇稿完成后、与分包商正式办理前,经营部门组织项目部内部主要涉及人员召开完工结算会,有利于各业务部门整体了解结算情况后查漏补缺,并就争议问题集思广益后内部达成一致意见,统一口径对外,同时也让决策层整体充分了解合同执行过程中的情况,做出正确判断。

3.分包合同执行过程中采取的措施:(1)严格按招标文件要求缴纳履约保证金;(2)结算时严格按合同扣留保留金;(3)分包商履约遇到困难时,项目部一方面帮助分包商分析原因,共同协调处理;另一方面通过罚款、约谈项目负责人和分包商法人代表、发函、切割工作面、公司发法务函等手段促使分包商履行合同约定。

(六)安全、生产、技术保驾护航,确保合同高质量履约。

鉴于本项目以全面消除黑臭水体为考核目标,实施内容以达标考核为基础,初设的可操作性不足,边设计边施工甚至先施工后补图,且点多面广等特点,在安全、生产、技术保驾护航方面主要采取了以下措施:

1.层层落实安全主体责任:深圳全面消除黑臭水体工程项目部施工作业面多处在市区街道及各小区,点多且较为分散,作业面存在的一些不文明施工现象及隐患极易遭到市区居民投诉或受到安全监督部门处罚或通报,安全责任大;施工作业中涉及到的有限空间作业、沟槽开挖支护、地下管线保护、占道施工等施工存在淹溺、窒息、中毒、坍塌、物体打击、高处坠落、爆炸、触电等事故的风险大。对此,项目部打破传统的安全管理思路,将公司安全四大责任体系建立在协作队伍层面上,要求各施工队伍也要配备安全总监,引导分包协作队伍从本质上落实各队安全主体责任;同时,项目部建立网格化安全管理体系,确保每个作业点均能找到相应的安全、技术及生产管理人员,将项目部的安全管理体系真正落实到施工一线,有力夯实项目部安全组织体系保障基础。通过项目部全体员工共同努力,安全得以控制,为项目顺利履约奠定了基础。

2.确保技术先行落到实处:2019年3月份进点以后立即成立摸排小组,按“河、网、源”等三类分组与设计进行对接,了解设计意图,及时反馈现场情况,为项目设计蓝图提供详实的数据;成立工区设计部,抽调项目部技术人员常驻设计院,负责配合出图的组织工作,并聘请专业的设计团队进行协助,力求将有利于施工的措施融入到设计图纸中去。按片配置相对固定的技术人员,按三大类型编制可操作的施工流程,再结合子项特点逐层交底实施,确保实施性方案的高效编制与传达。

3.及时提供可实施的外部条件:(1)成立专门的对外协调机构,配置足够的协调人员,根据工程进度计划安排制定协调计划,按计划有序开展协调工作,做到每项任务都能按计划开工。(2)加强与水务、城管、交管、卫生、通信、电力、燃气、给排水等管理单位的沟通与联络,取得这些单位的支持,建立联动协调机制。

4.做好信息共享与任务落实:生产任务以消黑目标考核为导向,领导调研、每日一会、设计例会、微信群指令、管养单位排查、技术督导、产权单位要求、阶段性达标任务清单等,均需要在后续的施工组织中逐一实施,项目工程技术部与生产部门联合成立了信息收集小组,对任务信息进行分类列表汇总,编制阶段性的任务清单落实表,并由相关班子成员牵头负责;每日召开项目晨会,每周召开生产周例会,协调资源并检查落实任务进展。

(七)加强内部管控,降低管理成本。

消黑项目子项将近100个,点多面广,且现场管理人员偏年轻化,需投入大量的管理人员,项目部通过聘用经验丰富的劳务人员(工资成本相对较低)充实现场管理,并通过以老带新分片区管理措施,最大限度减少管理人员数量;通过限额房租、水电费、交通费等措施,进一步有效控制了管理成本。

(八)抓复工复产,积极应对疫情影响。

2020年初,正值项目部各项工作要大干快上的关键时刻,新冠疫情在全国爆发。面对疫情爆发初始,给项目部生产施工、员工复工均造成了一定影响,疫情低风险地区的领导、员工在做好防控措施的前提下积极主动回到工作岗位,为复工复产添砖加瓦、贡献力量。项目部收集政府相关疫情补偿文件及现场疫情影响的相关资料,并积极对接相关审核人员签证,为后期的工期顺延和费用索赔做好铺垫。

(九)关注“两金”指标,确保高质量发展。

通过对有关集团和公司“两金”文件宣贯,引起以项目经理为主的班子成员足够重视,灌输“重生产,更重计量、结算、支付”的理念,过程中以项目经理牵头,通过与总包方密切配合,积极与业主、项管、监理沟通,及时编制报送预算,积极办理过程结算支付,项目施工期“两金”指标控制在合理区间。

四、取得的成效

通过采取以上举措,项目风险得到了控制。截至目前,营业收入已完成周期目标值;根据成本分析测算,效益进一步提高,“两金”指标控制在合理的范围。消黑项目项目经理责任制各项指标已完成或超额完成责任制目标值。当前,项目团队一方面积极抓好尾工的收关及验收工作,尽快锁定工期及成本;另一方面完善预算、结算等依据资料,确保支撑性材料充足,进一步巩固项目的经营成果,以确保项目经理责任制最终的各项指标得以圆满完成。

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