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【经验交流】打通工程项目施工管理的最初一公里
作者:彭建明 时间:2021年6月18日 文字大小:【      

摘 要:房建、市政、水利、公路等工程项目,参建各方的管理模式、方式、理念及制度体系等不同,管理中遇到的问题自然也不尽相同,但是项目履约中安全、进度、质量、商务等管理问题,他们之间又是息息相关。项目实施前期通常因政策处理、前期准备等因素,造成施工产值低下、投入多产出小等系列问题。本文结合数十个项目履约中出现的通病,反思项目管理前期存在的主要问题并提出解决建议,希望能有助大家打通前端管理中的最后一公里。

一、项目施工前期存在的主要突出问题

1、组织机构不健全,沟通机制不顺畅。

新开工项目,承包商新组建的项目部往往存在组织机构和管理体系不健全、管理人员不到位等问题,项目前期便形成了各项工作拖延的局面,且对项目履约重点工作和注意事项不明确;加上参建各方处事方式方法互不熟悉、互不适应,一旦沟通不到位、承包商管理团队能力偏弱的话,就极易演变成现场管理混乱、人心涣散、效率低下、进度滞后等现状,最后形成参建各方矛盾升级、相互指责、投诉不断等现象。

2、前期策划流于形式,分包队伍选择不科学。

一是施工组织策划理应是项目后期施工的参考书、指导手册,但很多项目部都是为了满足企业管理要求而编制,从而造成前期策划缺乏可操作性而演变成抽屉文件。二是税务策划不合理,税务策划没有与设备物资供应计划、分包策划等有效结合,致使税负过高或过低,实际上是承包商在拿现金买分包商、供应商税票的现象屡见不鲜,不仅造成税务风险,也对项目现金流产生较大影响。三是分包策划不合理、分包商选定随意或滞后,项目管理人员缺乏前瞻性,主要体现在分包方案的标段划分不合理,有时甚至人为为了照顾关系而刻意定制标段,造成后期履约干扰和协调精力剧增。分包限价没有与市场分包水平同步,分包单价过高或过低的不平衡报价现象普遍存在。分包商引进不科学,引进的分包商在业绩、资金实力、履约能力、信誉度等方面存在不足,造成实施中分包阻工闹事现象屡禁不止,经济纠纷损失加大。“以包代管”现象普遍存在,缺乏对分包商的管控及服务意识。

3、存在不平衡报价或漏项,合同风险分析不及时。

在投标限价、编标时间短、编标人员业务能力参次不齐等因素下,普遍存在不同程度的投标报价不平衡,措施费漏计取等问题。项目管理人员前期往往对合同风险分析不重视,特别是盈亏点风险普遍不到位,存在干一步算一步的想法,有的甚至碰到问题了还是不去看合同约定,仅凭工作经验判断是否达成变更索赔条件。

4、前期履约不够重视,关键路线没有把控好。

项目进度计划没有随着项目投资变化、政策影响等实际而及时调整,或指定的进度计划不具有可操作性。据不完全统计,能按合同工期完工的项目普通不到50%,有些企业统计的按期完工率甚至不到30%,说明工期延长是目前在建工程的普遍现象。涉及到征地、环保等政策性问题的项目,前期履约滞后现象普通存在,都是靠中后期赶工、抢工来弥补,这不仅大幅增加成本,也不利于安全、质量管理。线性工程的征地问题,承包商对工作面的“等、靠、要”现象普遍,往往追进合同责任区分的牛角尖,最后因小失大、得不偿失。

5、材料核销工作未有效开展,重要设备管理不到位。

一是深入践行“绿水青山就是金山银山”理念,各级环保督察加大,同步带来了钢筋、水泥、砂石料等价格大幅上涨甚至翻倍,但工程合同工期往往是两三年甚至更长,材料涨价风险巨大。按照建筑业惯例,材料调价补差承包商往往需承担信息价±5%(有的合同为±10%)以内部分的价格风险。假如按±5%可调差、材料占比40%来分析,那么不调价部分造成的材料亏损就影响项目净利润两个百分点。目前全国建筑业利润率约为2.8--2.9%,可见材差对项目盈亏影响之大。同时,材料用量如何控制在定额、招标文件等规定的损耗之内也是关键,但目前很多项目的材料管理和核销工作往往不到位。二是对重大设备采取企业新购还是租赁缺乏系统评估论证,最后造成租金大于设备原值的现象也时有发生。

二、对策及建议

1、健全组织机构体系,加大沟通协调力度。

承包商项目一旦中标后,需迅速组建高效的管理团队,关键岗位人员需及时到位并尽量配强,但项目人员并不是越多越好,更不能滥竽充数。建议中标后立即组建项目前期专家团队,帮助项目部理顺项目策划、分包方案及招标、主要施工方案编报等相关工作,明确履约中各业务重点工作和注意事项。承包商需与监理、设计、业主等参建人员,通过主动汇报、讨论会、联欢活动等方式加强沟通交流,沟通中要做到言语诚恳、换位思考、认真聆听,及早揭示问题和解决问题;认真分析问题产生的原因,商议解决问题的措施及办法,抓大放小,从粗到细的去解决问题。遇到问题以事实为依据,理清厉害关系和前因后果,主要争议问题需想法设法取得对方理解和支持。

2、做实做细前期策划,强化分包管控。

一是项目施工组织前期策划需由项目经理牵头,技术、经营等具体实施人员参与编制,项目上级管理单位及总部相关职能部门审查把关,提升策划书的可操作性和执行性。二是税务策划需与设备物资、经营商务等人员共同商议测算编制,结合分包方式不同而确定相应税率,做到承包商及分包商的税负水平合理。三是分包标段划分由项目经理负责,组织技术、施工、经营等人员商定,把握不准的可以让总部相关专家参与商定。标段划分需以利于项目实施为前提,队伍宜少不宜多,但又需在相关关键工程做好制约权衡。四是分包限价需结合项目所在地市场环境、分包项目边界条件,参照企业类似分包价来编制;分包限价需由项目部上级管理单位审核把关,必要时报总部职能部门审核把关。企业总部需结合招标权限实施真招标、真比价,并建立健全分包价格信息库、分包指导价等。五是加强分包合同管理,强化合同管理意识,足额收缴履约保证金,对分包商开展相关尽职调查,建立健全分包商履约信用评价机制和黑名单淘汰机制。

3、做好项目前期盈亏点分析,增强成本控制意识。

承包商需在中标后,在分包招标时做好投标时不平衡报价的“二次”平衡,在制定施工方案时应尽量对潜亏项目进行优化。例如广西片区项目,通过二次平衡分包价有效降低了经营风险。施工企业参建工程除了创造社会效益外,经济效益更是企业自身生存的基础,故前期对项目盈亏点的分析测算显得尤为重要,项目部应重点考虑如何把预期效益留住并多创效益。项目部各级管理人员需强化成本意识和建立全员经营意识,承包商对项目部要完善和发挥好业绩考核“指挥棒”的激励约束作用,要建立效益升收入升、效益降收入降的薪酬机制。

4、高度重视前期履约进度,确保工程按期完工。一年之计在于春,一日之计在于晨,一个项目的前期履约同样非常重要。项目部需建立履约超前意识、具备各项工作主动推进思维。在目前建造业竞争激烈、产能过剩的市场环境下,项目想要提升盈利能力靠的是现场精细化管理、标准化管理。项目能否按期或提前完工是关键所在,因为工期延长势必加大各方管理成本和资源投入,也会带来分包商、供应商的经济纠纷增多,故在确保安全、质量的前提下,前期应抓紧施工多出产值以降低现场管理成本。

5、加大材料价格调研分析,强化材料核销管理。

材料费用占项目造价一般在30-50%之间,如此之重的比例可见材料采购和核销工作的重要性。承包商因制定材料核销管理制度,明确核销表单格式及要求,项目部严格开展月度或季度材料核销工作,分析超耗、欠耗原因并及时堵漏。建议有条件的企业可借助智能报表系统等信息化手段来管理。 项目部需做好材料调价补差工作,必要时钢材、水泥等可以采取购买期货等方式来降低材料波动风险。加大设备物资管理,前期对主要设备物资的供应方式、时间、数量等进行明确和约定。

结束语:项目前期管理中还可能存在其他的主要问题,但相信项目实施中除了个别重大技术难题外,在练好内功、强化沟通、精细管理的基础上,大家各司其职,多份责任心,把每项工作都当作自家事来做,当作自己事业来做,那么相信管理中的系列问题都将不再是难题,相关问题也相信会迎刃而解。

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