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【经验交流】EPC工程总承包的利润之源
来源:经营管理部 作者:黄献新 时间:2021年5月10日 文字大小:【      

EPC工程总承包,连接上下游产业链供应链,畅通要素循环,已成为当下主流施工模式。但对大多数企业而言,传统的设计和施工模式与工程总承包模式有着天壤之别,绝大多数转型总承包的企业,做大了营业额,却并没有扩大企业利润,能实现盈利的项目也极少。EPC工程模式到底该如何做?EPC工程项目总承包的利润来自哪里?企业究竟该如何利用现有资源和背景、知识和经验,提升EPC工程总承包管理的资源整合能力和核心管理能力,掌握新形势下提质增效的新方法?本文从“总包是龙头、设计是灵魂、控制是效益、施工是基础、合同是保障”五个维度阐述,EPC工程总承包的利润之源。

利润源之---合同策划与控制

如果把EPC工程当做一盘棋,那么其利润就由这盘棋的格局决定,格局决定着项目发展的方向。想要赢得这盘棋,关键在于策划好、把控好棋局。EPC工程总承包在“负总责、有顶板”的情况下,强化项目合同策划,扭住项目“牛鼻子”,运用数字赋能控制好项目投资限额与造价,取得预期利润,实现项目价值,体现EPC模式的优势。

利润源之“三个合同二次限额一个平台”的策划。EPC工程总承包在设计、采购、施工的三个阶段,首先要建好一个数字化平台,通过平台赋能,实现去中心化、智能合约,签订好总承包、采购、施工三个合同。特别是要认真研究总承包合同的合同条件,精细解读相关条款,充分预判总承包合同风险,构建数字化平台,实施项目数字化管理。同时,把控好限额设计、限额采购的二次限额管理,采用标准设计,优化设计方案,在满足国家规范和业主需求的前提下,重点考虑工程的经济合理性的限额设计。增强内部造价审核程序,避免盲目增加项目成本,从源头控制工程项目的成本和造价。提前介入设备材料的采购,在确保材料设备在满足设计要求、保证项目质量的前提下实施限额采购。采购与设计的紧密结合,使限额设计与限额采购更有针对性,增强项目造价的可控性,进而提升项目利润。

利润源之“五次估算六种价格一体化”的控制。EPC工程项目在实施过程中要做好报价估算、初期控制估算、批准控制估算、首次核定估算、二次核定估算等“五次估算”控制工作,并结合合同进程做好估算价、概算价、合同价、预算价、结算价、决算价等六种价格控制数字链一体化控制。项目在费用估算与费用控制的循环图及偏差幅度示意图如下:

EPC工程总承包在报价估算的基础上,控制好:初期控制估算,在合同谈判结束后编制,它是进行工艺设计的基础,也是对报价估算的修正。批准控制估算,在工艺设计结束时,对合同价分解,其限额不得突破。首次核定估算,为了核定批准控制估算和随后发生的变更,在基础工程设计完成时,以基础工程设计图纸及已知的设备费用初步报价为基础编制的。二次核定估算,在详细工程设计完成后编制,主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用,并可作为工程施工结算的基础。

各阶段估算的编制,其目的是控制费用风险,必须运用数字化平台进行数字穿透式管理,用赢得值评估原理对费用偏差进行分析并作出预测。EPC工程总承包的限额设计、限额采购是保证项目利润实现的重要手段,应坚持“估算控概算、概算控预算”原则,充分发挥估算价、概算价、合同价、预算价、结算价、决算价六种价格数字链一体化控制作用与效力。

利润源之——E设计与施工相融合

设计是工程的灵魂,始于梦想、基于格局、成于创新。强化总承包是龙头,方能抓住源头,进而惠及下游。“E”不仅是传统认知的设计,而是工程整体策划;“E”是设计管理的核心,是EPC工程的灵魂,起主导作用。

EPC项目设计管理要在项目控制的周期上扩展长度、专业上扩展广度、细节上拓展深度;通过服务加强管理,通过管理提升服务。实现从“遵循设计施工”向“施工引导设计”转变,实现EPC整体策划打基础、制度流程建机制、沟通协调促推进、价值驱动创效益。

EPC总承包方主导设计优化,让设计优化贯穿项目实施的始终。阶段设计成果与设备采购专业、施工技术方案要深度融合,在各方协同配合下共同完成。做好设计管理的前置工作:主动介入设计团队的设计工作,加强过程方案评审,优选技术先进、经济合理的设计方案;通过超前开展设计优化、工艺优化、措施优化三方面,衔接设计与采购、设计与施工等方面关联链,多做减法,去除多余工序,减少设计变更、提高一次成优率;设计管理策划时要提前规划各阶段设计优化重点,做好设计、施工的利益分配机制,总包方应更多的采取“固定收益+分成”的模式,以杜绝“包而不管”的现象,激发协同方更多的考虑项目投资控制和收益。开展定标准指导设计、划蛋糕限额设计、创效益价值分析、控成本优化设计、定目标确认收,来实现设计施工融合的五步增效格局。

利润源之——构建一体化格局

思路决定出路,高度决定深度,格局决定结局! 打造EPC工程一体化共同体发展的举措是:打破传统设计、采购、施工壁垒,提高融合协同,让要素在更大范围畅通流动,有利于发挥各专业比较优势,实现更合理分工,凝聚更强大的合力,促进高质量发展新格局。

随着新一轮工程总承包政策红利热潮,为了在EPC工程总承包市场竞争中占据优势,很多工程技术企业都在积极的转型升级,企业内外部资源整合力度更加地频繁,施工单位和设计院向上下游延伸产业链、签订战略合作协议,大型集团企业通过深度整合内部资源竞标工程总承包项目等。但EPC联营体无论是出于市场需求或业主要求,还是投标和实施的资质联合、专业互补或政治驱动等因素,两家甚至多家企业组成联合体,在EPC工程总承包的过去、今天和未来都普遍存在。

但EPC联合体的未来,是开放包容,共商、共建、共享、共赢。随着新的设计和施工“双资质”制度确立,联合体EPC工程项目部将通过强化报批报建、设计、采购、施工和试运行管理的无缝链接和一体化组织,整合各方的专业管理能力和经验,充分地发挥“设计为施工着想或服务、施工向设计实践反馈并收益分成”的协同管理优化,EPC联合体将从利益驱动到一体化命运共同体打造。EPC联合体只有在成员间建立思想意识、组织模式、流程制度、专业管理和党建文化五位一体的命运共同体,方能发挥联合体的协同效应,提升经营利润。

利润源之——总承包管控能力

EPC工程总承包“两控制、三管理、一协调”管理目标,就是实现项目的进度、投资两大控制;全面开展工程质量管理、安全文明施工管理和工程竣工资料管理等三大管理;协调项目建设各方的关系。因此,EPC工程总承包模式对建筑企业的总承包管控能力提出了更高的要求。

设计管理能力建设。设计管理是工程总承包管理的龙头和灵魂,是实现工程总承包管理的先决条件。设计对工程造价的影响较大,一般情况下,初步设计对工程造价的影响75%以上,技术设计对工程造价的影响35%以上,施工图设计影响造价的比例也高达25%以上。实现从“遵循设计施工”向“施工引导设计”转变,推进设计管理和设计生产协同体系管理能力建设。

计划管控能力建设。计划管控能力是提升项目履约能力的重要保障。工期、采购、设计等管理计划的控制,是项目管理的关键要素。强化过程管控,实行三级节点(一、二、三级节点)、四级计划(总进度、节点控制、月进度、周进度)、三级管控(公司、二级单位、项目)的计划管理体系,并严格对各层级的工期管理行为及管理效果进行考核,以期降低管理成本,提高工期履约。

商务招采能力建设。多维度降本增效,平台化资源供给商务招采能力。实现采购引导设计、采购指导施工、采购保障质量、采购控制进度、采购提升效益等。从“节约管理创效”向“釆购管理创效”转变。制定供应商管理制度,对供应商的供应产品质量、供货周期、供应能力、供应价格、供应稳定性、履约能力进行综合评价、管理,形成动态的企业供应商库,形成相对稳定的合作关系。工程分包应选择具备资质、有丰富的类似工程施工经验、管理能力强、财务稳健、具备一定风险承担能力的承包人。探索供应链管理新模式,优化企业采购布局,贯彻联采制度、推进战略合作、实行零星电采。

专业配套能力建设。专业管理能力是工程总承包管理的基础和核心。打造总分包协同,差异化发展的专业配套能力建设。强化总包管理职能,大力扶持专业工程(安装、装饰)做专做优,成为行业标杆,加大对甲指专业分包、平行专业分包的管控力度,支撑总承包管理能力持续提升。 利用专业管理能力提升,带动现场专业分包工程签约,提升总承包合同额。强化专业分包服务能力建设,实现从管理赢得效益向服务赢得效益转变。

资源整合能力建设。全要素集成,一体化服务。重点做好“两个延伸”和“一个统筹协调”的能力建设。向上延伸,协助业主进行项目建设相关程序、手续的办理及设计咨询服务。向下延伸,项目建成后向业主或运营单位做好移交,做好竣工手续办理和保修工作。 工程建设相关方,以工程履约为根本出发点,统筹协调好业主、项管、监理、总包、分包及建设主管部门,形成有机的统一整体。

EPC工程总承包模式对建筑业核心竞争力提出了更高的要求,在当下建筑行业变革的关键期、机遇期和窗口期,唯有加快模式升级,强化资源配置,管理多效融合,优化营商环境,实施降本增效,提升利润空间,方能有效地实现EPC工程总承包高质量发展。

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