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【经验交流】提升二次经营质量 构建“两金”治理新格局
来源:经营管理部 作者:黄献新 时间:2021年1月5日 文字大小:【      

【摘要】当前,随着经营规模的迅速扩张,施工企业“两金”存量高、增量快,在“两利三率”考核背景下,企业的高质量发展潜在高危风险。本文旨在探讨如何优化项目营商环境,提升二次经营管理,着力构建“两金”治理新格局。

【关键词】二次经营;“两金”治理;新格局


纵观近年来工程项目经营状况,不难发现,部分项目存在管理空心化、数字泡沫化、“两金”资本化严重等现象。在PPP、EPC、PMC等多种施工总承包经营模式下,经营规模扩张快,但工程结算付款明显滞后,应收账款和存货占用资金(简称“两金”)问题持续增长,导致企业带息负债攀升,加剧了现金流压力,严重影响到工程盈利能力。因此,实施项目治亏、“两金”治理已迫在眉睫。

二次经营是项目取得经营管理权后,在合同履行过程中优化施工、变更设计、费用索赔等对原合同费用的调整和优化的行为,通过对施工过程中的收入和支出进行细致、量化管理,实现收入最大化、物耗最小化,达到降本增效的目的。因此,二次经营是当下施工企业项目扭亏治亏、“两金”治理最有效的一招。树立经营全过程理念,突出重围、因势利导地提升二次经营中现金流质量,从而达到“两金”治标治本的新发展格局。

一、“两利三率”考核导向,“两金”治理刻不容缓

施企的“两金”包括债权和存货,债权包括应收账款及预付账款等,存货包括库存材料及已完工未计价工程等。针对当前建筑市场,工程项目类型复杂,涉及产业链供应链较长,经营点多、面广且周期长,工程计量计价支付流程复杂等因素影响,“两金”存量高、增量快,长期处于高位运行,存在“灰犀牛”危机风险。

债权大:一是EPC、平台公司等总承包经营模式下合同约定的计价支付比例低、合同约定质保金的预留比例高,形成应收账款余额大;二是对上结算不及时,为确保工程履约,对下支付高额分包款形成预付账款高。

存货高:一是业主计量计价滞后形成的已完工未计价存货,包括按合同规定没有达到计价要求形成的已完工未计价存货,或是业主受制于资金等原因主观采取延后计价形成的存货。二是工程施工变更、材料涨价等形成价差的调差工作滞后造成存货增加。三是企业管理行为增加的存货,如由于业绩考核需求,人为调节当期的经营结果,粉饰财务报表,对于当期重大亏损不反映或不完全反映,将亏损以存货的形式列示。

增量快:一是中标价格低于成本;采取降低工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施,项目一中标就注定亏损。二是施工组织不合理;投标与施工现场实际的工料机法环的差异大,成本费用增加。三是分包措施不完善;对分包管理缺少配套措施,包工不包料、包盈不包亏,致使多拨付工程款形成亏损。四是费用控制管理不力;办公费、差旅费和业务费失控,综合治理状况令人堪忧,计价不认真,计量有漏项,造成工程计价收入流失;五是受不利地质和气候的影响;冬雨季等自然灾害施工的增加,延误工期成本增加。

当前,国务院国资委提出包括净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发(R&D)经费投入强度“两利三率”指标体系,对施工企业贯彻新发展理念,实现高质量发展提出了更好要求。“两金”治理刻不容缓。

二、优化项目营商环境,构建债权治理新格局

项目营商环境是市场主体活动中的经济、政治、社会与法律环境的综合反映,是项目经营活动中资金、人力、时间与机会成本高低的表现,体现公平性。项目治理是项目运作的一种制度构架,是引领项目高质量发展方向的一种基本安排。优化项目营商环境,状大经营“朋友圈”,将“两金”治理工作放在优化项目营商环境中去,让项目治亏与“两金”治理融为一体,从根本上使“两金”占总资产比率下降到正常范围。

一是转变理念,从“两金”压降向“两金”治理转变。各项目经理必须充分认识到“两金”占用过高对项目营利造成的重大不利影响,扛起压降责任,既要有责任担当之勇、又要有精准治理之智,既要有驾控全局之谋、又要有组织治理之能,针对“两金”治理对象,制定并分解近、中、远期“两金”压降目标,细化分解目标,将“两金”的临时压降转变“两金”的长效治理、提质增效的重要措施。同时,要明确“两金”治理工作的牵头部门和责任部门,形成经营、采购、生产、财务的内部协同机制,确保二次经营与“两金”治理工作深度融合。

二是数字赋能,加快形成“两金”治理新格局。把“两金”贴上数字化的标签,通过数字赋能,清晰直观的了解“两金”各环节的现状,从而洞察“两金”管理上的问题。全面清查目前“两金”存量,分析科目、账期、客户类别等结构情况。确定双清工作重点,主要做好推进清收各类应收款项、清理各类风险资产等工作。要筑牢“现金为王”的现金流管理理念,要毫不动摇地坚持以现金流为核心,以实现正向经营性现金流为目标。当下项目二次经营难点大、“两金”治理痛点多、提质增效压力高,各项目要抓住内循环机遇,让项目债权流起来、让项目存货流起来。用现金流思维,数字赋能,加快形成“两金”治理新格局。

三是降本增效,完善“两金”治理责任体系。债权治理是当前降本增效、排查风险、补齐短板、完善和落实常态化项目防亏治亏的坚强措施,是一项系统性风险,重点在压降,关键在过程治理。要制定工作责任矩阵,分清主责和辅责部门,形成主责部门主抓、辅责部门配合的机制管理。要排成表格、精确到元、落实到人,杜绝拖延至项目结束时才去解决的思维误区,在履约过程中及时解决经营风险问题。通过由项目部层层编报的“双清”工作方案,按照“谁放账、谁清收”的管控原则,明确指定各单项存货、债权项目的压降责任领导和责任人员,自下而上建成全系统、全覆盖的责任体系。

四是智慧经营,稳住“两金”治理基本盘。“两金”睛雨表,是二次经营的风向标。强化“两金”治理工作的动态管理,确保“两金”治理工作过程受控,建立“两金”治理工作报告制度,同时要结合二级单位、项目部双清工作进展,对“两金”治理效果不明显、双清工作不得力的单位实施督导并加以通报。制定非年薪管理的双清人员奖罚办法,补充完善项目绩效考核指标,设立年度“两金”治理目标,将“两金”年末余额纳入考核指标,并与绩效考核和薪酬兑现紧密挂钩。充分发挥预算、考核、薪酬协同效应,变压力为动力,激发双清工作人员的主动性和积极性,稳住经营基本盘。

三、提升二次经营质量,构建存货治理新格局

格局决定结局,态度决定高度。以已完未结为抓手,以提升二次经营质量为重点,是存货(已完末结)治理的关键。如何保持履约定力,办好自己的事,认识和把握二次经营规律,树立成本底线思维,准确识变、科学应变、主动求变,善于转危为机,抓住每个工程变更机遇,应对各种经营挑战,实现对上(业主)趋利、对下(分包)避害,从以下方面构建存货治理新格局。

经理重视、制度健全、已完未结是基础。项目已完未结是最大存货,抓已完未结是一把手工程。首先,项目经理必须高度重视、亲自参与,追踪每个变更索赔的进展,一旦发现问题,要一起研究策划、部署后续变更工作;其次,项目经理要灌输全员参与理念,利用二次经营例会,宣贯二次经营已完未结创效理念、方式方法和项目阶段性工作重点,以责任矩阵明确总工、商务经理及业务部室工作清单;最后,项目经理要懂得适时借力,积极寻求上级公司和专家的帮扶指导,共商共谋共划,为二次经营定方向、明方法,实现已完未结到已完尽结、已结尽付的高分报表。

精细策划、精研合同、精打细算是关键。项目中标取得经营权后,要认真分析合同条款及清单成本,精细策划分包方案,对施工组织进行优化,对现场及地方环境进行调研,明确变更创效方向。如对清单成本进行分析时,要明确盈亏项目,本着减亏增盈、减实增虚的原则开展二次经营工作,精打细算全面系统核对图纸和工程量,对照技术规范查找清单归类的漏洞,利用工程量清单勘误的机会,有效增加盈利项工程量和合同价,做细做实二次经营,实现“两金”精准治理。

压实责任、补齐短板、强化沟通是保障。构建存货治理新格局,要体现项目经理的核心作用和领导责任,发挥总工程师、总经济师关键作用和主体责任;抓住技术、经营、财务三大关键部室推进作用和落实责任。落实技术方案比选、经济指标比选、工期进度比选、财务风险比选“四个比选”,做好监理单位配合、设计单位认可、建设单位同意、审价审计协同、地方政府支持“五大沟通”,下好“两金”治理先手棋,实现项目治亏与“两金”治理一盘棋,补齐二次经营中的短板。

先谋后动、先算后变、不断完善是法宝。二次经营变更索赔要善于策划、归纳总结,吸取经验教训,才能获得更大的进步。一是做到先测算后变更;无经济方案比选就不能确定良好的经济效益,通过测算才能确定变更的性质、方案的选择,给决策人提供最有力的依据。二是做到先收集后上报;资料的搜集、现场签证、资料整理一定要全面及时,适时上报,并尽可能在过程中解决。三是做到先谋划后实施;要取得高分报表,谋划在先,真诚沟通在先,知彼知己方能百战百胜。四是做到先个性后共性;共性问题学会搭车,个性问题学会突破;个性问题是项目部变更的重中之重,要重点突破;共性问题学会搭车,随时了解情况的变化,与共性标段联合共同努力解决,提升“两金”治理效率。

精准履约、先行示范、合规合法是担当。在诚信履约上让业主满意,才有机会赢得他们的信任和支持。干好在建项目,超前策划是前提,要在策划中寻找变更索赔切入点,起好头、立好项;敢想巧算是基础,要结合项目自身功能需要、业主关心的重点优选方案,有的放矢,在盈利点上做加法,在亏损点上做减法;有效沟通是关键,要与相关方、关键人物沟通,派关键人物认同的人出面沟通;锲而不舍是动力,变更是一项长期性的日常工作,不能按部就班,要有“咬定青山不放松”的韧劲、“不破楼兰终不还”的拼劲,把工作落到实处,在不断的斗智斗勇中取胜;依法合规是保障,变更索赔项目一般被视为外部审计关注的重点,要有理有据、依法合规,不让业主担责和承担风险是成功的首要条件;要变被动为主动,强化实干担当,彰显“两金”治理的自信和底气。

四、结语

当下施工企业创新难、同质化严重、竞争激烈、利润低下。优化项目营商环境,壮大经营“朋友圈”,充分利用便捷金融服务体系,利用大数据、AI智能开展智慧催收清欠,降低应收款项;提升二次经营质量,细化量化每项变更,形成已完尽结、经济零库存,以辩证思维看待新发展阶段的新机遇新挑战,勇于开顶风船,善于转危为机,推动“两金”治理新格局。

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