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【经验交流】分包管理现状及解决方式探讨
来源:经营管理部 作者:吴正 时间:2020年8月19日 文字大小:【      

目前,我国各类工程的建设发展速度有目共睹,各工程行业的市场竞争也日益激烈,社会需求日趋完善,这也就让各施工总承包企业对拓展不同领域的市场也有了新的需求。在业务圈扩大、业务量上升的同时,总承包企业自身新业务方面的资源不足的短板也就体现出来了。为了适应市场,总承包企业的快速、高质量发展在承揽工程也需借助分包这一外来资源。通过工程分包的模式,总包方可以有效的降低工程建设的成本,提升企业管理水平、经济效益、社会效益。分包方可以通过与总包方的合作提升自身企业施工能力,人力、设备资源等得到更有效的利用,学习总包企业的优质管理模式等,分包让双方企业达到了互利共赢的一个目的。在目前我国的工程项目施工环境中,项目的分包模式中仍然存在较多方面的问题需要逐一面对并解决。

分包策划精细化转变

由粗放型的施工管理模式向精细化、标准化模式转变的需要,在项目施工前期合理划分项目标段,拟定招标方式,合理定制分包限价、管理模式等就变得尤为重要。当前流于形式的分包策划观念必须得到改变,目前总包方在项目开工阶段未根据项目状况编制详细合理的分包策划,策划整体质量不高的现象比较凸出。例如标段划分不合理将导致交叉施工,难度增加,工期延长,原本有助于缩减合同工期的目的变成了拖延工期的罪魁祸首,无形中增加了施工成本。施工过程中不按照前期制定的分包策划实施也是目前施工企业存在的普遍问题,标段调整相对比较随意,不利于项目整体,即使眼前的问题能够得到解决,但也为后期的施工埋下了不定时“炸弹”,周而复始,越到项目后期所堆积的问题彰显的愈发明显,施工成本、分包商诉求等问题接踵而至。事前、事中、事后的经营全过程管理的重要性在现行的施工环境下日益增加,分包策划作为事前控制的关键性因素,分包策划的质量高低、实施的严格性等直接影响到项目的整体利益和预期所想达到的效果产生重大偏差。一份高质量的分包策划有利于更好的为项目建设增值。所以在项目开工前,制定分包策划时必须要结合该项目的自身情况和项目环,从政策风险、技术方案、工程进度、预计成本、质量及安全环保、社会资源获取等方面进行充分论证分析,具体针对分包标段划分、分包类型、分包商选择方式、结算周期及支付方式、计价方式等进行详细策划。

建立分包商阶梯级合格库

分包商资质不足、履约能力有限、缺乏与总包方的合作共赢理念、挂靠、包工头等问题屡见不鲜,这类问题普遍性成为了总包方的苦恼,现行环境下的分包市场,通过建立合格分包商库的方式来减少分包施工存在的问题就比较契合这个崇尚竞争的社会环境。根据“开放式入库、竞争性选用、规范化管理、不合格禁入”原则,通过分包商资质、业绩、资金能力、市场信誉度、施工特长等方面来健全合格分包商库,并定期更新发布合格名单以及黑名单等,动态掌握分包商相关信息。实行评级方式,建立阶段式管理,实行优胜劣汰策略。在合格分包商库中选择履约良好、业绩佳,讲信誉,有实力的队伍评定为优质分包商,并给予一定的扶持政策以此来培育优良分包商资源,双方建立起长期战略合作关系。分包商资源库的建设、动态管理及等级评定、审批、备案等工作对于各总包单位尤为重要,以此来规范本单位的分包管理,以双方优势互补的原则培养合作队伍能弥补自身短板的分包商,也为总包施工企业和分包方实现共赢创造了一个良好的平台,为项目的良好履约提供保障。

严把招投标“评、定”关

低于施工成本价中标、熟人介绍中标、串标、挂靠等分包中标方式让分包市场丧失了一定的公平性,也为后续分包履约埋下隐患。通过合规的招标程序,以“公平、公正”的原则,建立合理的分包控制价及成本价,根据项目实际情况,通过“公开招标”、“邀请招标”、“竞争性谈判”、“询价招标”等招标方式选择,选择投标报价合理、自身能力强的分包队伍,这有助于在工程实施阶段减少分包方面带来的不必要纠纷问题。在招投标环节,采取“评、定”分离原则,评标、定标环节严格把关,坚决杜绝挂靠投标、借壳中标等现象。评标环节应重点关注投标报价的合理性,现在存在较为普遍的不均衡报价现象。合理的不均衡报价有利于中标也是无可厚非,但过于离谱的不平衡报价应有效避免,避免出现分包方在实施万分包项目利润点高的内容后,对后期盈利能力低甚至亏损的项目就“撂挑子”或者提出高额索赔述求。这种现象对一个项目造成的影响、亏损都是巨大的,且往往会对相关分包商产生“多米诺骨牌”效应。

合同管理细致化要求

先进场施工后签合同、合同版本不规范、条款不清晰等是分包合同管理方面较为普遍的情况,这类问题往往总包方一开始不太重视,直到分包队伍发生安全质量事故、工期严重滞后、履约矛盾升级等时才开始重视合同管理。在这法制社会的环境下,合同履约双方都应该通过规范分包合同来维护自身的权益。双方应在中标通知书发出后、进场施工前签订分包合同,在合同签订环节双方应根据中标项目的社会环境、施工环境等实际而完善相应条款。从多方面综合考虑,分包合同需在针对政策风险、财务风险、施工图纸设计缺陷、自然灾害等方面的基础上,明确双方在提供施工条件、工程里程碑、结算周期与支付方式、变更索赔(补偿)、不可抗力、完工结算等方面的权利、职责和义务,明确违约须承担的责任及经济索赔条款,明确中途退场条件和退场方式。在合同条款中应合理措辞,避免出现容易产生歧义的语句,这样有助于在后续履约施工环节减少矛盾的产生,利于保护合同的履约双方。

注重过程结算和成本控制

重分包工程进度、质量、安全,轻严格结算的重要性,过程中超前结算、过多的零星签证、合同外结算把控不严等情况较为普遍。分包月度结算项目经理需重点把关,严格按照分包合同约定执行,一些不合理的分包支出,例如:由于分包商自身管理水平差、员工能力低等原因导致的分包亏损向总包方提出诉求,项目经理、总包管理方等及时予以明确回绝。出于理解和同情的角度,过多的现场零星签证,期间超结、预结等情况,抱着这只是过程结算、还不是最终结算,期间超结、暂结的工程量等在完工结算能够扣回,对整个分包合同不会产生实质性影响等心态,这些方式得“帮助”只会埋下隐患。过程中的过于仁慈,往往会降低成本理念,最后对双方都将造成损失。所以在过程结算环节,必须由分包商按照合同约定提出申请,并附相应的结算资料(图纸、验收单、计算书等),“量”符合实际,“价”依据合同清单价来进行结算,严格遵守合同分包结算及支付程序,坚持“先结算、开发票,后支付”的原则有助于锁定分包成本。履约过程中有一定概率出现分包商履约困难的情况,这时总包管理方有义务通过自己专业的管理能力帮助分包方。例如通过定期根据项目的进展情况,开展分包成本跟踪,在过程中实时了解分包队伍实际完成的工程产值与所发生的成本的关系,帮助分包算好阶段成本账,弥补分包方业务能力不足的缺陷。帮分包商算成本账有助于在出现问题时及时分析,帮助分包商及时堵漏,也有助于双方就合同履约期间出现的利益矛盾时能有理有据,这样分包方的利益和项目的进展才会呈现一个良好的发展趋势。

事后控制不能丢

在分包项目整体完成验收后,应该及时的进行分包完工结算,一方面在双方都比较了解工程情况下的前提下有利于对存在的矛盾点及早清晰的解决,另一方面有利于分包方尽早退场,避免不必要的成本产生,达到双方的利益最大化。在完工结算流程中应重视结算依据、合同终止书的签订、合同约定扣款等事项,把好分包管理中的最后一关。

结语

工程分包对于中小型企业有利于步入专业化,对于大型企业有利于步入发展的快车道,增强企业的核心竞争力。分包管理是考量一个企业项目管理能力的重要一环,拥有一套优质、完善的分包管理体系有助于企业更好、更快地适应市场需求,亦能帮助企业在竞争日愈激烈的工程行业中更加大步的前行,更好的促进企业发展。完善分包管理,提升分包管理水平,已然成为企业良性发展的必然选择。

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